Mijn naam is Robert Roelofs. Ik ben 63 jaar geleden geboren in Rotterdam en woon samen met Christel in het mooie Sint Oedenrode (vlakbij Eindhoven) en ik heb drie dochters. Ik heb rechten gestudeerd in Utrecht en had al vroeg de ambitie om mij te ontwikkelen richting General Counsel / Company Secretary, het liefste in de maak-industrie. De advocatuur heeft me nooit zo aangetrokken.
Mijn eerste baan als bedrijfsjurist was in Eindhoven bij Redland, een onderdeel van een Engelse multinational dat onder meer bedrijfsonderdelen had overgenomen van DSM en Bredero. Van daaruit wilde de onderneming verder groeien in Nederland, onder meer door de overname van steen- en dakpannenfabrieken. Mijn manager was een Senior Jurist die voorheen bij DSM had gewerkt. Hij heeft mij die eerste jaren de kneepjes van het bedrijfsjuridische vak geleerd. Het was een leuke tijd waarin ik veel vrijheid kreeg. Naast een brede bedrijfsjuridische praktijk, was er veel M&A werk. Het was letterlijk met de voeten in de klei.
Na 5 jaar ben ik overgestapt naar het veel grotere Alcoa, een Amerikaanse aluminiumproducent. Daar kreeg ik een bredere rol als Senior Legal Counsel, verantwoordelijk voor Alcoa in Europa en was ik tevens lid van het worldwide legal team. Ook hier was de scope breed: van IP-litigation en M&A in Hongarije tot secretaris van de RvC. Na een korte uitstap bij General Electric (Capital) ben ik in 1997 begonnen bij het nog kleine ASML (toen ca. 2000 werknemers).
ASML & Chips
ASML is een toonaangevende fabrikant van (m.n. lithografische) machines voor chipproductie. Klanten gebruiken onze technologie voor de fabricage van chips (semiconductors) en zijn – met ons – constant bezig de functionaliteit van hun chips te verhogen en de productiekosten te verlagen. Onze semiconductor-industrie volgt al decennia lang de zgn Wet van Moore uit 1965 die stelt dat de capaciteit van chips grofweg elk jaar verdubbelt. Een gevolg daarvan is dat deze technologie steeds complexer en duurder wordt: was de gemiddelde verkoopprijs van een ASML systeem in 1997 nog 4.0M Eur, in 2020 kostte bijv. ASML ’s nieuwste system meer dan 100M Eur. en aan onderzoek en ontwikkeling besteedde ASML vorig jaar inmiddels 2.2Mrd Eur. Deze voortdurende door-ontwikkeling zorgt ervoor dat chiptechnologie kan worden toegepast in allerlei nieuwe producten en diensten. Zo dragen we bij aan innovatie in sectoren als de gezondheidszorg, energie, mobiliteit en entertainment. ASML is een internationaal bedrijf met meer dan 60 kantoren in 16 landen. Inmiddels hebben we meer dan 28.000 medewerkers. Ons hoofdkantoor bevindt zich in Veldhoven.
Het begon in 1997
Toen ik in 1997 begon was ASML nog een deelneming van Philips en werden de juridische zaken van ASML (parttime) behandeld door Philips Legal. In het begin had ik nog even support van Philips Legal maar al snel bouwde Philips zijn belang in ASML verder af en was het aan mij om voor ASML een bedrijfsjuridische afdeling op te zetten. Vandaag de dag werken er 37 bedrijfsjuristen binnen mijn afdeling. De focus lag aanvankelijk vooral op de commerciële juridische kant. Het bedrijf opereerde relatief in de luwte en was vooral succesvol in relatie met B2B klanten, suppliers en investors. Die focus was ook precies wat de Board en de rest van het bedrijf van ons verwachtten in die “start up” fase. Maar de laatste pakweg tien jaar, en zeker nu we qua market cap de grootste onderneming van Nederland zijn geworden, zijn we veel alerter geworden op die gebieden waar ASML in de problemen kan komen en waardoor haar reputatie op het spel kan komen te staan. Het hele bedrijf is wat dat betreft ‘mature’ geworden. We hebben het legal team de laatste jaren dan ook fors in die richting uitgebreid. Hetzelfde geldt voor de andere regio’s waarin ASML actief is, met name in Azië en de US: ook daar hebben we de laatste jaren fors uitgebreid.
Zo terugkijkend op die 23 jaar is het opbouwen van het team wel een beetje met vallen en opstaan gebeurd: het zoeken naar goede juristen nodig om te kunnen uitbreiden was niet altijd even makkelijk. Het high tech karakter, de relatieve onbekendheid van het bedrijf en de volatiele business en ook de regio Brabant hielpen allemaal niet mee om geschikte bedrijfsjuristen te vinden. Vervolgens moesten zij ook nog eens succesvol kunnen opereren in deze high pace en high complexity omgeving en stevig in hun schoenen staan. De goed opgeleide engineer bij ASML is immers niet snel onder de indruk van juristen. Door de jaren heen merkte ik ook dat niet iedereen in het team zich nog prettig voelde in zo’n snel veranderende omgeving.
Het blijft dus zaak om regelmatig goed te peilen of de juristen in je team zich nog thuis voelen en goed kunnen presteren in een steeds groeiende en veranderende organisatie; soms moet je dan vervelende beslissingen nemen, maar vaak blijkt dat achteraf gezien beide partijen daarmee beter af zijn.
Wat bij mijn team qua loopbaanontwikkeling goed heeft gewerkt is dat sommige juristen zijn doorgegroeid in de business. Daardoor ontstonden interessante loopbaan perspectieven voor bedrijfsjuristen die anders binnen de relatief kleine afdeling niet konden doorgroeien. En het creëert tegelijkertijd een aantal interne ambassadeurs voor de afdeling.
Verder moet je in zo’n groeiende organisatie tijdig anticiperen op de groei en proactief het team uitbreiden. Een belangrijk dilemma daarbij is dat juristen in het algemeen niet de beste managers zijn en ook niet zo eager zijn om te managen: veel juristen doen de dingen liever zelf.
Ook zie je dat, naarmate het bedrijf groeit, andere interne afdelingen soms uitbreiden op gebieden aanpalend aan – of overlappend met – de bedrijfsjuridische afdeling. Dat geeft competentie discussies op gebieden als compliance in brede zin, privacy, safety, export control, conflict minerals, governmental relations, HR etc. Je moet dus voortdurend goed voor ogen houden waar je je als bedrijfsjuridische afdeling wilt positioneren en op welke gebieden jouw juristen het beste tot hun recht komen en vooral ook waar niet.
Blijf betrokken bij reguliere processen
Een ander ding dat mij door de jaren is opgevallen is dat het legal team vaak druk bezig is met grote projecten zoals overnames, of ons ‘Customer Co-Investment Program’ of IP-litigation. Dat geeft veel Board exposure – en dan denk je ‘dat zit goed’ – maar intussen “rent” de rest van het bedrijf gewoon verder. Als je dan klaar bent met zo’n project kijk je om je heen en blijkt er ineens van alles veranderd. Zaken zijn intussen door anderen opgepakt en geregeld. Het blijft in zo’n situatie dus zaak om ook goed bij te blijven met de reguliere processen in het bedrijf en je niet helemaal mee te laten slepen door die high exposure projecten.
Ik denk dat ik mezelf ook gelukkig mag prijzen dat ik door de jaren heen heb mogen samenwerken met een kleine maar constante ‘harde kern’ van juristen die in staat zijn gebleken om mee te groeien. Samen hebben we de groei van het team kunnen realiseren.
Zichtbaarheid van het Legal Team
Graag vertel ik nog iets over de zichtbaarheid van de juridische afdeling. Aanvankelijk was dit geen probleem. Binnen de kleinere organisatie wist iedereen Legal snel te vinden. Binnen een groter bedrijf moet je echter naar manieren zoeken om de aandacht te krijgen en te houden en invloed uit te oefenen. Wij hebben daarvoor jaren geleden ons zogeheten ‘Legal Itch’ preventative law program gestart en tegelijkertijd strakkere processen opgetuigd, bijvoorbeeld rondom insider trading. Wat verder helpt voor de zichtbaarheid van Legal is het succesvol afhandelen van een juridische kwestie dat bekend is binnen het hele bedrijf. Dan is het voor iedereen weer even duidelijk waarom onze afdeling er is. In ons geval hebben wij bijvoorbeeld meerdere keren een global IP-litigation tegen ASML kunnen afwenden. Was dit mis gegaan, dan had dit serieuze gevolgen gehad. Ook het Customer Co-Investment Program, waarmee onze drie grootste klanten aandeelhouder (zonder stemrecht) werden in ruil voor participatie in kostbare ontwikkelingsprogramma’s was een voorbeeld van een omvangrijk juridisch dossier waarmee Legal zich nadrukkelijk intern kon profileren.
Hoe ziet het Legal team in binnen- en buitenland er nu uit?
Verspreid over de drie regio’s waarin ASML actief is (Europa, de Verenigde Staten en Azië hebben we inmiddels een Legal team van 37 juristen waarvan grofweg de helft in ons hoofdkantoor in Veldhoven. Kleinere teams zitten in Chandler (Az) en Wilton (Ct) in de US, in Seoul, in Taipeh, en in Shanghai. We hebben een erg divers team binnen Legal: acht nationaliteiten, een goede spread qua leeftijd en natuurlijk een bijna 50-50 verhouding man – vrouw.
Het team in Veldhoven is opgedeeld in specifieke aandachtsgebieden: Corporate & Compliance (incl Ethics), Contracts & Litigation en daarnaast nog het Corporate Secretariaat voor de RvB en RvC. Veel aandacht gaat hier de laatste jaren naar het verder uitbouwen van het compliance programma bij ASML want voor zo’n snel groeiende organisatie is dat een cruciaal terrein. Dat geldt bijvoorbeeld op het gebied van compliance met export regels. De recente geopolitieke spanningen tussen de VS en China en daaruit voortvloeiende nieuwe regelgeving zijn een goed voorbeeld; we volgen de ontwikkelingen op de voet en werken hierbij nauw samen met onze collega’s van export control en governmental affairs om ASML compliant te laten zijn en blijven.
‘Legal Technology Trends’
Met Legal Technology ben ik eigenlijk al vroeg aan de slag gegaan vanuit de gedachte dat in zo’n high tech bedrijf als ASML, Legal ook wel wat innovatief vermogen mag laten zien. We waren bijvoorbeeld destijds een van de eersten die voor onze RvC de vergaderstukken volledig digitaal gingen verspreiden in een tijd waarin iedereen nog gewend was aan keurige hard copy ‘boekjes’ voor iedere vergadering. Dat ging vrij soepel. Rond die tijd zijn we ook gaan proberen om het reguliere contractenwerk te automatiseren met de WeAgree software: een mooi programma. Maar ik merkte na een tijdje dat de implementatie en acceptatie door mijn eigen team eigenlijk het grootste obstakel bleek om het een succes te maken: het dagelijkse werk gaat altijd voor en het optuigen van zo’n systeem kost tijd en energie. Vrij lang hebben we daardoor eigenlijk maar beperkt gebruik gemaakt van de mogelijkheden van het systeem. Het is dus echt nodig om dedicated resources vrij te maken voor dergelijke initiatieven en de buy-in te hebben van je hele team, maar zeker ook van de business. Met deze les in gedachten hebben we nu de laatste paar jaar wel flinke stappen gezet, bijvoorbeeld met het opzetten van een efficiënt contract life cycle tool, vooral ook dankzij stevige push/support van de afdeling Supply Chain.
De rol van de General Counsel
Dat Legal het reguliere contracten- en corporate werk doet is vanzelfsprekend waarbij de trend is om dat verder te automatiseren, net zoals dit gebeurt bij reguliere processen van bijv. HR en Finance. Er wordt dus vanuit de business verwacht dat deze juridische basisprocessen eigenlijk automatisch en zowel kwantitatief als kwalitatief goed lopen. Daarnaast moet je je als General Counsel onderscheiden door er nadrukkelijk te zijn in tijden van crisis (de GC als “crisismanager”) en ben je er natuurlijk altijd ook als de juridische expert op de terreinen waar het bedrijf in aanraking komt met regelgeving. Verder ziet de RvB de rol van de GC denk ik vooral ook als die van risk manager, waarbij de focus steeds meer op compliance en het beschermen van de reputatie van het bedrijf is komen te liggen. Belangrijke vraag daarbij is hoe je als GC de scope van je afdeling bepaalt en optimaal laat aansluiten bij de behoefte van het bedrijf. Bij ons speelt dit op gebieden als ‘conflict minerals’ (verantwoordelijkheid voor het aantonen van de herkomst van mineralen), privacy, export control en safety, waarin naast de juridische aspecten ook veel uitvoerende processen moeten worden gemanaged. Hoe kunnen wij als Legal het beste omgaan met andere interne afdelingen die ook op dat gebied actief zijn? Kortom: dit soort zaken zijn binnen bedrijven steeds meer in beweging waardoor je je als GC regelmatig moet afvragen waar Legal precies voor staat en voor zou moeten staan; regelmatig de missie en visie van Legal serieus tegen het licht houden en afstemmen met je interne stakeholders kan helpen.
‘Petrolhead’ en Frans
Nu in 2021, na 23 jaar bij ASML, is het tijd om het stokje over te geven aan de volgende generatie en te gaan genieten van andere dingen in het leven. Zo heb ik als echte “petrolhead” in de loop der jaren een flink aantal klassieke auto’s gehad: MG, Porsche, Land Rover en nu vooral Saab’s. Ik hoop daar nu meer tijd voor vrij te kunnen maken. Zowel om weer eens leuke rally’s te rijden als om zelf te sleutelen. Verder ben ik – met het oog op andere toekomstige plannen – bezig om mijn Frans flink op te halen. Dat valt overigens nog niet mee als je daaraan sinds de middelbare school niet echt veel tijd meer hebt besteed. En verder zie ik wel wat er nog op mijn pad komt: ook in deze fase van mijn carrière zijn er vast weer mogelijkheden om nieuwe dingen op te pakken en uit te proberen. Ik kan in ieder geval met trots terugkijken op een fantastische tijd, al die jaren bij ASML.
