Een General Counsel moet de rol van de raad van commissarissen (RvC) in verschillende situaties begrijpen om goede governance te waarborgen. Dit inzicht helpt bij de naleving van wet- en regelgeving, risicobeheer, en strategische besluitvorming. Dat geldt in ieder geval gedurende de dag-tot-dag bedrijfsvoering (‘going concern’). Bij crises en strategische veranderingen wordt het cruciaal om te weten hoe de RvC en het bestuur samenwerken. De General Counsel moet (soms afhankelijk van de aanwezigheid van een corporate secretary) de balans tussen toezicht en bestuur bewaken en kan zo beter adviseren en ondersteunen. Dit draagt bij aan de continuïteit en optimale bedrijfsvoering van de onderneming.
De verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de raad van commissarissen (RvC) enerzijds en van het bestuur anderzijds zijn in Nederland duidelijk vastgelegd in Wet- en Regelgeving. Formeel zijn die verantwoordelijkheden en bevoegdheden dus gescheiden. Maar het echte succes van governance hangt af van de dynamiek tussen deze partijen. Verantwoording en transparantie zijn cruciaal. Hier komt de general counsel in beeld als een onmisbare schakel.
In een aantal gevallen kiezen bestuursvoorzitters ervoor om de commissarissen actiever te betrekken bij de uitvoering van de bedrijfsprocessen. Door hen vroegtijdig in de besluitvorming te integreren, benutten zij de schat aan kennis en ervaring die deze commissarissen meebrengen. Dit kan resulteren in bijna dagelijkse interactie tussen bestuur en RvC. Maar let op: het is essentieel dat de RvC zich bewust is van zijn rol en niet op de bestuurdersstoel gaat zitten. Waakzaamheid van de general counsel is hier belangrijk.
Vaker leggen bestuurders de nadruk op de toezichthoudende rol van de commissarissen. Zij concentreren zich vooral op vergaderingen en andere formele momenten, en bespreken daar de nodige onderwerpen.
De wijze waarop commissarissen hun taken vervullen hangt niet alleen af van de personen van de bestuurders en de commissarissen, maar ook van de situatie waarin zij zich bevinden.
In een ‘going concern’-situatie ligt de focus op toezicht en toetsing. De individuele expertise van de commissaris is hierbij van groot belang. De interactie blijft zakelijk, en diepgaande kennis van elkaars achtergrond is minder noodzakelijk.
Bij strategische veranderingen wordt de routine doorbroken. Dan is het steeds belangrijker elkaar beter te kennen en persoonlijke ervaringen en referentiekaders te delen. De relatie tussen bestuurders en commissarissen wordt hechter. Het toezicht wordt intensiever vooral als het vertrouwen in het bestuur wankelt. Een vertrouwensbreuk kan snel escaleren tot een crisis die vraagt om een andere aanpak.
In crisisomstandigheden vervagen de grenzen tussen de rollen van bestuurders en commissarissen. De voorzitter van de RvC moet een regisserende rol innemen, terwijl commissarissen hun ervaring en netwerk actief inzetten. Dit vereist snelle beslissingen, en hier kan de general counsel het verschil maken.
Intensivering van het toezicht kan als gevolg hebben dat in sommige situaties, zoals bij strategische veranderingen, een ‘anderhalf-tier-werkwijze’ ontstaan. De samenwerking tussen bestuurders en commissarissen is dan uitgebreider en diepgaander. De toenemende complexiteit en maatschappelijke aandacht vereisen dat commissarissen schakelen tussen verschillende rollen en niveaus van betrokkenheid.
De General Counsel kan een belangrijke rol vervullen in het schakelen tussen de verschillende rollen, door op de (door de voorzitters van het bestuur en de RvC op te stellen) agenda aan te geven welk soort aandacht van de RvC een bepaald onderwerp vereist. Dit naast de aandacht voor de werkgeversrol van de RvC, compliance en risicobeheersing.
Het is cruciaal dat de RvC zich bewust is van zijn positie ten opzichte van het bestuur. Terwijl het bestuur de strategie van de onderneming bepaalt, moeten de commissarissen het bestuur voldoende ruimte laten om niet als feitelijk beleidsbepalers te worden gezien. Worden zij wel als feitelijk beleidsbepaler gezien, dan kunnen zij aansprakelijk worden gehouden alsof zij bestuurders zijn.
In sommige gevallen kan het wel gerechtvaardigd zijn dat de RvC meer op de ‘bestuurdersstoel’ gaat zitten Bijvoorbeeld als het toezicht in het geval van een crisis is geïntensiveerd en het bestuur is gewezen op tekortkomingen, maar daar niet voldoende mee wordt gedaan. Wanneer de RvC deze stap zet, moet dit altijd gericht zijn op het waarborgen van de continuïteit van de onderneming. Het is een delicate balans die zorgvuldig bewaakt dient te worden om zowel de governance als de bedrijfsvoering te optimaliseren. Een dergelijke stap moet goed worden vastgelegd. Het is aan te raden dat de general counsel aan die paper trailafdoende aandacht besteedt.
Tot slot is het essentieel dat de RvC ook op tijd weer terugschakelt als de situatie daar om vraagt en niet onnodig lang dicht bovenop het bestuur blijft zitten. Hier kan de general counsel een onschatbare waarde zijn, door het bewaken van deze cruciale schakelmomenten en het versterken van de samenwerking.
