De meeste ondernemingen hebben een compliance programma. Het beleid en de procedures die hieruit voortvloeien, zijn echter geen garantie voor gedragsverandering. Zowel vanuit een corporate governance perspectief als door toezichthouders wordt een compliance programma pas echt serieus genomen als het de ondernemingscultuur ten positieve verandert. Wat zijn dan de kenmerken van een cultuurveranderend compliance programma?
De herziene Corporate Governance Code 2016 besteedt, anders dan de eerdere versies van de Code, uitgebreid aandacht aan gedrag en cultuur. Het bestuur is verantwoordelijk voor cultuur binnen de onderneming en moet zorgen voor een gedragscode en gedrag stimuleren dat aansluit bij de normen en waarden van de onderneming. Ook moet het verantwoording afleggen over de werking van het compliance programma. De Code geeft echter geen aanknopingspunten voor hoe die gedrags- (en cultuur) verandering moet worden gerealiseerd.
Ook toezichthouders verlangen steeds vaker dat een compliance programma ‘culture changing’ is. De uitleg van wat daar onder moet worden verstaan blijft dan doorgaans beperkt tot een opsomming van bekende elementen, zoals ‘tone from the top’ en rigoureuze training. Echte houvast geeft dat niet.
Om van een compliance programma naar een cultuur veranderend compliance programma te komen, zullen we ons meer moeten verdiepen in de ondernemingscultuur. Een onderwerp waar veel compliance officers en juristen zich, volgens een onderzoek van het Nederlands Compliance Instituut uit 2013, niet altijd comfortabel bij voelen. Er zou zelfs sprake zijn van ‘angst’ voor het thema cultuur. Die angst lijkt mij onnodig. De gedragspsychologie biedt hier een aantal nuttige aanknopingspunten.
Uiteindelijk betekent compliance, vanuit een psychologisch perspectief, in essentie “wat maakt dat een ander doet wat ik wil”. In zijn boek “Influence: the psychology of persuasion” beschrijft de gedragspsycholoog Robert Cialdini zes technieken om menselijk gedrag te beïnvloeden: wederkerigheid, commitment & consistency, schaarste, sympathie, sociale bevestiging en autoriteit. In de praktijk maken veel compliance programma’s alleen gebruik van de ‘autoriteitknop’: “het moet omdat het bestuur dat zegt”.
De effectiviteit van een compliance programma, en het vermogen daarvan om cultuur ten positieve te veranderen, kan aanzienlijk worden vergroot door ook (waar toepasselijk) gebruik te maken van de andere technieken. Bijvoorbeeld, door trainingsprogramma’s en andere compliance initiatieven aan deze verschillende technieken te toetsen: wordt daar wel maximaal op ingespeeld? Een trainingsprogramma dat een beroep doet op de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers (commitment & consistency) en ook nuttige tips aanreikt (wederkerigheid) zal doorgaans effectiever zijn dan een trainingsprogramma dat alleen van bovenaf een norm stelt waar iedereen zich op straffe van disciplinaire maatregelen aan moeten houden (autoriteit).
Het hoofdkenmerk van een cultuurveranderend compliance programma lijkt mij dan ook, dat niet alleen de organisatorische kant op orde is, maar ook dat bij de inrichting daarvan zoveel mogelijk gebruik wordt gemaakt van (bekende) gedragsveranderende technieken. General Counsels hoeven zich niet om te vormen tot ‘verandermanagers’ om een cultuurveranderend compliance programma neer te zetten. Het inspelen op de drijfveren van menselijk gedrag is echter wel een onderwerp waar de General Counsel zich bij de inrichting van het compliance programma rekenschap van moet geven.
Een praktische eerste stap in die richting is om de compliance functie en de verantwoordelijke juristen in kaart te laten brengen welk gedragsverandering wordt nagestreefd en welke technieken geschikt zijn om dat doel te bereiken. Aan de hand daarvan kan worden bepaald of de bestaande compliance initiatieven optimaal gebruik maken van deze technieken, of dat zij op dit punt nog verbeterd kunnen worden. Dat is een kwestie van maatwerk waarbij de General Counsel een belangrijke rol heeft.
